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第一、随时而有意识地调动员工的工作积极性
比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录;然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去;另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如:当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办;否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。
在工作过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，工作过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及工作的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，工作有人可顶替或者说现在工作进度并不很紧的话，我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级请示。再如:工作任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性;然后向上级反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是:能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点;加班加点还是不行的，那就要向上级反映了。
通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我觉得这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善;有困难时要挺身而出;有工作任务时要以身作则。另外，我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被尊重、被接受、被认可。这样，逐渐地形成一个以我为中心的班组。我想，有了我这样一个会集点，行动就有了号召。组员的矛盾少了，却更加团结了;我向上级反应的问题也少了;而工作任务又能优质高效的完成了，我的班组管理也就上了一个台阶。班组是企业组织结构的基石，是落实安全生产的最基层的生产组织，是一切工作的落脚点和出发点。
主管作为企业基层的管理人员，所承担的角色，不仅是一个基层管理者，更是一个“传道授业解惑”的老师。要及时传授新员工本行业相关的知识、技能以及经验之道，内容包括公司及项目的组织架构基本情况和规章制度、应知应会、岗位职责、工作常用体系文件及表格和填写方法、礼仪礼貌等及突发事件、常见问题处理应对技巧等。
当新员工掌握了一定理论性的知识、技能后，就必须在工作过程中去经历时间与实践的考验。主管所要做的就是鼓励下属大胆去做，去实际操作，不要害怕出错，出错没什么可怕，谁也不能保证不犯错，主管的责任就是对其进行监督，对其所做的过程进行全盘控制，发现问题及时指出，帮助他们及时地予以纠正。
即带头、带领。主管是公司规章制度、工作标准的执行者与监督者，要时刻在员工中做好表率与楷模作用，员工的眼睛都会盯着你，特别是新员工他们会把你作为学习的样板，因此作为主管平时要多注意自己的言行举止，绝不能嘴上讲一套，做的又是一套。
1、班组是企业中最小的单位，通常由几个人或几十个人组成。班组是企业生产经营活动中最重要、最关键、最敏感、最活跃的群体之一。班组的好坏，直接关系到整个企业的兴衰。因此，班组虽小管理之重，学问之大。这里，我的观点有三：
2、第一、选班长：班长是企业中的“兵头将尾”，在生产活动中，既是指挥员、又是战斗员。一个班组有无向心力，凝聚力和战斗力，完全取决于班长个人素质的好坏。所以，带班长必须具备相应的专业技术知识和实际操作能力，有丰富的实践经验，在生产过程中能起到示范带头作用；带班长必须有爱憎分明的立场，能分清是非、遵章守纪、奖惩分明、不当老好好、不怕得罪人，该抢的抢，该让的让；班长必须有好的身体，宽宏大量，会团结同事、待人和气，干活不惜力，能起到身先似卒的作用；班长必须勤奋好学、爱动脑子、遇险冷静、处事果断；班长必须有婆婆嘴，妈妈心的风范，多动嘴，勤动手。这样才能使全班队员相信你，佩服你，全班队员才会不怕苦累、不避艰险、不讲条件、勇往直前。
3、因此，选一个好班长，并不比选一个好中层干部容易，所以要选出一个适合本企业的好班长，是企业健康、稳步发展的关键所在。
4、第二、建制度：制度是规范企业管理行为，提高企业整体素质的基础。用先进的理念引导人，用精细的管理要求人，用严格的制度约束人是管理企业的准则。俗话说的好，没有规矩不成方圆。所以，管理制度对于企业的日常工作非常重要，只要有一个工种，就必须有一项管理制度，没有健全的、科学的管理制度，企业就无需谈发展和壮大，更谈不到保障职工生命安全，企业也就没有什么效益可图。
5、第三、强培训：对新工人岗前培训应该有针对性、注重实效、形式灵活，贴近实际，以增强新职工应对任务的本领和独立工作能力。如果做不到这一点，就无法保障生产就是一句空话而已。
6、管之理通，企业之大业，重在落实，这是千古之道理。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，班组长作为企业最基层的管理者，是生产品质、成本、交期、士气、安全等指标达成最直接的责任人。班组管理水平直接影响着企业的经营效益。
1.对人的管理：包括员工出勤、作业技能培训、关员关怀、工作关系等
2.对物的管理：包括物料的配套、产品的质量管理、设备的维护与保养、工装治具与量具管理、作业文件资料管理、报表单据管理等等
3.现场环境管理：现场6S、照明、噪音、温湿度等
1.质量管理（Q）：通过产前首检、过程巡检、尾数检验等方法控制;质量控制工具如QC七手法等。
2.成本管理（C）：包括材料定额，标准工时、人员工资等标准与控制，通过减少各种浪费控制成本。
3.交期管理（D）：通过计划安排、生产表单、看板管理、现场巡视、会议讨论、系统软件等进度控制。
4.安全管理（S）：包括设备操作安全、用电安全、消防安全、化学品安全、职业危害告知等方面的管理。
5.员工士气（M）：公司层面包括薪酬与福利、绩效管理、员工晋升体系、现场环境等；管理层面有：沟通交流、良好的工作氛围、肯定与奖励、学习成长机会等。
1.班前：包括班前会和产前准备两方面。
班前会的内容：（1）传达上级指示及相关会议决议内容及公布事项；（2）总结前一日产量、品质、安全、成本等工作任务达成情况；（3）宣布当日工作任务、安全生产及品质预防等注意事项；（4）表扬与批评
班前会的步骤：（1）整理队列（2）相互问候（3）清点人数（4）开会宣导（5）散会
产前准备：检查对象包括人员、机器、材料、方法、环境，即4M1E。
2.班中：管理内容有:（1）生产情况（生产质量、生产进度、生产安全、异常处理等）；（2）设备管理（确认设备的运行状态，安全防护装置的完好性）；（3）员工作业是否标准（4）劳动纪律
3.班后：现场6S，报表记录，确认明天的计划及生产准备情况，关闭水、电、气、门窗
班组长作为承上启下的桥梁和纽带，职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组管理工作的好坏直接关系着企业经营的成败。
以上如果能帮您解惑，请及时采纳！祝您生活工作愉快！
1、细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人；岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑；班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。
2、健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。
3、按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。
4、本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。
5、人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。
6、有公司或部门确定的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的区域、设备、标识等。按清单，对本班设备（或工作）进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。
